Os sistemas de saúde, de um modo geral, não estruturaram um modelo de gestão para complexidade de seus serviços. Nosso modelo de gestão foi desenvolvido há mais de 100 anos (1912 – Taylor e Fayol).¹
A maioria dos serviços de saúde ainda trabalha com pouco planejamento e sem uma política estruturada de avaliação de resultados. Muitos ainda utilizam a lógica de produção, levando pouco em consideração a eficiência, a eficácia e efetividade de suas práticas. Sua forma de trabalho é organizada obrigatoriamente entre diferentes categorias, gerando fragmentação do cuidado, perda da visão da integralidade do paciente e não visualização dos resultados. ²,³
O termo Governança Clínica foi exibido pela primeira vez em 1997 no livro branco do NHS (UK)4, apresentando-se como uma nova estratégia para modernização da gestão do sistema de saúde. Sua definição padrão é de “um sistema através do qual as organizações são responsáveis por melhorar continuamente a qualidade de seus serviços garantindo elevados padrões de atendimento, criando um ambiente de excelência de cuidados clínicos voltado a todas as partes interessadas.” (pacientes, familiares, médicos, colaboradores, prestadores, compradores de serviços e comunidade).
A Governança Clínica entende os serviços de saúde como organizações complexas com alto grau de incerteza, em que a padronização massificada não agrega valor aos processos de tomada de decisão, diferente do modelo de Taylor. Entende também que modelos de acreditação restritivos e extremamente manualizados não agregam valor ao paciente.
A grande contribuição do modelo da Governança Clínica foi trazer a decisão clínica para o contexto gerencial e organizacional. Esse modelo de gestão repensa os serviços de saúde tornando a qualidade dos cuidados, a segurança do paciente e o combate ao desperdício uma responsabilidade partilhada por todos os profissionais de saúde e gestores.
Esse novo modelo de gestão é centrado na pessoa e com foco nos resultados, somado ao comprometimento da alta administração e valorização dos profissionais envolvidos, com visão epidemiológica e redesenho dos processos, para assim responder às necessidades e à lógica de uma rede assistencial sustentável.
Os atributos chaves para tal são:
- Padrões reconhecidamente elevados de atendimento;
- Responsabilidade de gestão transparente para os padrões;
- Dinâmica constante de melhoria.
Os principais desafios que encontramos para implantação estão resumidos em:
- Formação e capacitação de executivos;
- Gestão integrada de riscos;
- Gestão operacional;
- Gestão do conhecimento;
- Transparência.
Berwick5descreve a necessidade de uma janela através da qual os clínicos e os gestores administrativos possam se comunicar, ver e entender os dois lados das questões e se concentrar em uma missão compartilhada, nutrindo um profundo e autêntico respeito mútuo e propósito comum ao ver o trabalho que precisa ser realizado para os pacientes e descobrir como ajudá-los e sustentar as instituições de saúde e o sistema.
Portanto, a Governança Clínica tem que ser utilizada como ferramenta para gestão da mudança. Novos padrões precisam ser desenvolvidos com o esforço de todos, pois o sucesso do modelo de gestão da era industrial (Taylor e Fayol) não garantirão a sustentabilidade dos sistemas de saúde.
Referências
1Gelbcke (2002) e Leopardi (1999)
- LEOPARDI, M.T. Processo de trabalho em saúde, organização e subjetividade. Florianópolis: Papa-Levus; 1999. P. 64-75.
- National Health Service – NHS. National Health Service <https://www.legislation.gov.uk/ukpga/1997/46/contents>. Acesso em: 16 jan. 2018.
- The New NHS Modern, Dependable
- Berwick
- CPSI _ Canadian Patient Safety Institute
- Accreditation Canada
- John Ruskin
- Taylor e Fayol
- (Tucker, 2004; Tucker e Edmonson, 2003; Thompson, et al., 2003; Mango e Shapiro, 2001).
- (Patel, et al., 2002),
- (MINTZBERG, 1989)
*Rubens José Covello – CEO do IQG, Health Services Accreditation e Vice-Presidente do Conselho do CBEXs