Os sistemas de saúde, de um modo geral, não estruturaram um modelo de gestão para complexidade de seus serviços. Nosso modelo de gestão foi desenvolvido há mais de 100 anos (1912 – Taylor e Fayol).¹

A maioria dos serviços de saúde ainda trabalha com pouco planejamento e sem uma política estruturada de avaliação de resultados. Muitos ainda utilizam a lógica de produção, levando pouco em consideração a eficiência, a eficácia e efetividade de suas práticas. Sua forma de trabalho é organizada obrigatoriamente entre diferentes categorias, gerando fragmentação do cuidado, perda da visão da integralidade do paciente e não visualização dos resultados. ²^,³

O termo Governança Clínica foi exibido pela primeira vez em 1997 no livro branco do NHS (UK)⁴, apresentando-se como uma nova estratégia para modernização da gestão do sistema de saúde. Sua definição padrão é de “um sistema através do qual as organizações são responsáveis por melhorar continuamente a qualidade de seus serviços garantindo elevados padrões de atendimento, criando um ambiente de excelência de cuidados clínicos voltado a todas as partes interessadas.” (pacientes, familiares, médicos, colaboradores, prestadores, compradores de serviços e comunidade).

A Governança Clínica entende os serviços de saúde como organizações complexas com alto grau de incerteza, em que a padronização massificada não agrega valor aos processos de tomada de decisão, diferente do modelo de Taylor. Entende também que modelos de acreditação restritivos e extremamente manualizados não agregam valor ao paciente.

A grande contribuição do modelo da Governança Clínica foi trazer a decisão clínica para o contexto gerencial e organizacional. Esse modelo de gestão repensa os serviços de saúde tornando a qualidade dos cuidados, a segurança do paciente e o combate ao desperdício uma responsabilidade partilhada por todos os profissionais de saúde e gestores.

Esse novo modelo de gestão é centrado na pessoa e com foco nos resultados, somado ao comprometimento da alta administração e valorização dos profissionais envolvidos, com visão epidemiológica e redesenho dos processos, para assim responder às necessidades e à lógica de uma rede assistencial sustentável.

Os atributos chaves para tal são:

1. Padrões reconhecidamente elevados de atendimento;
2. Responsabilidade de gestão transparente para os padrões;
3. Dinâmica constante de melhoria.

Os principais desafios que encontramos para implantação estão resumidos em:

1. Formação e capacitação de executivos;
2. Gestão integrada de riscos;
3. Gestão operacional;
4. Gestão do conhecimento;
5. Transparência.

Berwick⁵descreve a necessidade de uma janela através da qual os clínicos e os gestores administrativos possam se comunicar, ver e entender os dois lados das questões e se concentrar em uma missão compartilhada, nutrindo um profundo e autêntico respeito mútuo e propósito comum ao ver o trabalho que precisa ser realizado para os pacientes e descobrir como ajudá-los e sustentar as instituições de saúde e o sistema.

Portanto, a Governança Clínica tem que ser utilizada como ferramenta para gestão da mudança. Novos padrões precisam ser desenvolvidos com o esforço de todos, pois o sucesso do modelo de gestão da era industrial (Taylor e Fayol) não garantirão a sustentabilidade dos sistemas de saúde.

 

Referências

1Gelbcke (2002) e Leopardi (1999)

3. LEOPARDI, M.T. Processo de trabalho em saúde, organização e subjetividade. Florianópolis: Papa-Levus; 1999. P. 64-75.
4. National Health Service – NHS. National Health Service <https://www.legislation.gov.uk/ukpga/1997/46/contents>. Acesso em: 16 jan. 2018.
5. The New NHS Modern, Dependable
6. Berwick

• CPSI _ Canadian Patient Safety Institute
• Accreditation Canada
• John Ruskin
• Taylor e Fayol
• (Tucker, 2004; Tucker e Edmonson, 2003; Thompson, et al., 2003; Mango e Shapiro, 2001).
• (Patel, et al., 2002),
• (MINTZBERG, 1989)

 

*Rubens José Covello – CEO do IQG, Health Services Accreditation e Vice-Presidente do Conselho do CBEXs