Estabelecendo um Conselho de Administração Relevante nas Organizações de Serviços de Saúde

Assim como são distintas as entidades prestadoras de serviços quanto à sua finalidade, natureza jurídica, vínculo comunitário, posicionamento de mercado e outras questões, vemos que assim também são distintos, quando existentes, a composição, qualificação, forma de atuar e razão de existir de seus conselhos de administração. Também pode-se arriscar a dizer, sem correr grandes riscos de falar um absurdo, que a existência de conselhos de administração no setor de serviços de saúde no Brasil não é uma prática comum, principalmente quando visto o conselho como parte de um modelo de governança corporativa profissionalizada. Ressalta-se que, por uma questão de necessidade legal, as entidades filantrópicas que representam uma grande parcela dos hospitais em atuação no país, são obrigadas a manter conselhos de gestão/curadoria compostos por membros/sócios da entidade, mas isto na maioria das vezes não garante que o conselho de administração destas organizações tenha a representatividade adequada e nem que exerça o seu real papel.

Neste contexto, um dos desafios deste setor é fazer com que estes conselhos desempenhem seu importante papel de guardião da missão, direcionador da estratégia e responsável máximo pela perpetuação da entidade.

Como manter então o papel dos conselhos de administração relevantes?

Baseados no artigo publicado por Christine Rivers e Thomas P. Flannery, consultores da Korn Ferry Hay Group, que estudaram este tema no ambiente das organizações de saúde norte americanas, analisamos e propomos abaixo nove recomendações para manter ou colocar o conselho de administração no caminho certo frente as demandas locais atuais e futuras:

1. Definir o Papel do Conselho: considerando a estratégia e desafios, como garantir que o conselho desempenhe seu papel adequadamente? Para definir seu papel, o conselho deve se perguntar: Em que direção a entidade deve ir? Qual é o papel do conselho em conduzir a entidade para esta direção? Como adicionar melhor valor à organização? O que a organização e o time de liderança precisam do conselho? Conselhos que não estejam “bem resolvidos” irão invariavelmente desviar sua atenção e com frequência não adicionar o valor que se espera do mesmo.

2. Avaliando o perfil do Conselheiro: considerando o propósito da organização, pode-se dizer que o conselho possui os membros adequados, no que se refere a habilidades técnicas, comportamentais, experiências, entendimento do setor de saúde e principalmente capacidade/maturidade para atuar como parte de um time sênior? Diversidade de experiências e capacidades são fundamentais para um conselho, especialmente para que este represente a variedade de partes interessadas (stakeholders) que orbitam em torno da entidade.

3. Recrutando Novos Talentos: assumindo que tenham sido identificadas as capacidades técnicas, comportamentais, experiências e demais características do perfil do conselheiro, existe um processo para identificar, avaliar e recrutar novos membros alinhados ao propósito do conselho? É responsabilidade do conselho garantir que haja um processo consistente e adequado aos interesses da entidade para que novos membros sejam selecionados, especialmente a fim de garantir sua independência. As organizações de saúde mais exitosas estão avaliando seus candidatos a conselheiros usando uma metodologia que garanta o adequado perfil para a posição.

4. Integrando Novos Conselheiros: considerando a complexidade e velocidade com que as mudanças ocorrem no ambiente de saúde, existe um processo que coloque o novo conselheiro rapidamente a par da cultura da organização, estrutura, políticas, procedimentos e principais desafios? Agilidade e assertividade são cada vez mais importantes no processo de entrada de novos membros.

5. Criando Papéis Efetivos, Regras, Processos e Estruturas: as regras e processos facilitam uma governança eficaz? Há clareza na forma como o conselho irá atuar? Conselheiros deveriam estar conscientes e resolvidos sobre seu papel. Espera-se que eles contribuam, façam as perguntas corretas/cruciais, ouçam, colaborem e debatam temas chaves. O conselho precisa estabelecer processos para definir como fazer seu trabalho, desde a criação de agendas relevantes até um modelo de comunicação eficaz a fim de que todos tenham o tempo adequado para estudar os assuntos a serem debatidos. Normas para engajamento de outros colaboradores e como serão tomadas decisões também precisam ser definidas. Criação de comitês e sua referida autonomia, dinâmica de atuação e resultados esperados também é papel do conselho. Boa governança requer também liderança forte, tanto do conselho quanto dos comitês. Também é fundamental que haja vias adequadas de comunicação e alimentação de informações, a fim de que conselho e comitês atuem de forma eficaz.

6. Identificando Prioridades: uma vez que o conselho está organizado com o propósito correto, membros adequadamente selecionados e processos alinhados, ele está endereçando os temas mais relevantes? O foco do conselho deveria ser debater temas que garantam a existência da organização no longo prazo; questões como qualidade da assistência, satisfação dos clientes, performance financeira e crescimento. Mas para endereçar efetivamente as prioridades, os membros precisam saber o que está acontecendo com a organização, na perspectiva de governança, liderança e gestão financeira.

7. Construindo um Relacionamento Efetivo com o CEO e Time Executivo: de todas as considerações feitas aqui, esta é uma que conselheiros e CEOs têm maiores dificuldades. Conselheiros e CEOs precisam entender que eles possuem papéis distintos. Conselhos precisam ter real independência. CEOs e seus times executivos precisam ter autonomia para executar a estratégia, estabelecer parâmetros de performance e ser responsáveis pela entrega dos resultados. Existe sem dúvida espaço para atuação conjunta, porém exige das partes um claro entendimento das regras e responsabilidades de cada um. Idealmente o conselho deveria focar na governança e estratégia, contando com contribuições do CEO e seu time executivo, que também irá liderar a execução da visão e estratégia, com o suporte do conselho.

8. Avaliando o Conselho: a fim de que o conselho opere adequadamente, é fundamental que haja um processo de avaliação, que deveria ser formal, justo, robusto e com critérios cuidadosamente estabelecidos e previamente acordados. Além disto, o conselho precisa ter um processo para o desenvolvimento e exclusão de membros que não estão contribuindo ou atendendo aos padrões requeridos.

9. Recompensando os Conselheiros: no ambiente das organizações filantrópicas brasileiras, os membros estatutários não são recompensados, por força da legislação aplicável. Entretanto, mesmo nestas entidades, conselheiros independentes têm sido cada vez mais comuns, consequentemente, o tema de remuneração tem emergido e requer atenção. Com a aumento da competitividade e evolução da gestão no setor, a remuneração dos conselheiros tem evoluído a fim de compensar suas experiências, contribuição e capacidade de liderança. Não existe um modelo ou padrão de remuneração de conselheiros que sirva para todos. Cada conselho deveria definir seu programa a partir dos valores, cultura e estratégia da organização, e que talentos são necessários para que o conselho desempenhe seu papel. Este programa deve ser baseado na performance dos conselheiros e estar alinhado com o propósito, prioridades e critérios de avaliação consistentes. Assim como outros elementos de governança efetiva, criar um programa de remuneração de conselheiros requer não somente entendimento de estratégias de remuneração, mas também conhecimento do setor e o papel do conselho em endereçar os desafios da gestão de saúde.

 

 

* Escrito por:

Marcos Hume

Principal | Life Sciences

Korn Ferry Brasil

Rodrigo Araújo

Senior Client Partner | Life Sciences

Korn Ferry Latam

Eliana Gulgliemoni

Associate Client Partner

Korn Ferry